2.3 C
Budapest
December 3, 2022
2020 – 2022 © MO.CO.HU Magyarország Hírek, Hungary News
Image default
agilis transzformáció coaching crm invitech MAGYARORSZÁG szervezetfejlesztés Üzleti tippek

Az agilitás az összeszokott munkahelyi csapatokat is felrázza

A startupok világát már régóta jellemző, a nagyobb vállalatokat – főként Európában – viszont még csak mostanában elérő agilis megközelítés az együttműködő, motivált és kreatív önszerveződő munkát részesíti előnyben a hierarchikus struktúrákkal szemben. Mindez úgy vezet gyorsabb munkafolyamatokhoz, hogy az így elkészült termék vagy befejezett projekt időközben is tud igazodni a változó ügyféligényekhez. Az agilitást azonban nem szabad erőltetni: csak olyan területeken érdemes agilis csapatokat létrehozni, ahol valóban szükséges, és csak annyira, amennyire az üzleti igény megköveteli – olvasható az Invitech közreműködésével készült összefoglalóban a HVG Brandchannel oldalán.

Rugalmasság, mozgékonyság, ügyesség és gyors reagálás – az így is körülírható agilitás a vállalati működés és a hatékony szervezeti kultúra egyik legfontosabb tulajdonságát jelenti a gyorsan változó üzleti környezetben. Egy cég sikerességét a belső és külső ügyfelek elégedettségével lehet mérni, ami jelentős mértékben növelhető a szervezet vagy annak egyes területeinek agilissá tételével.

Jó hír, hogy ehhez nincs szükség a jól bevált munkatársak pótlására, és látványos javulást lehet elérni akár csak az egyes területek átstrukturálásával is. A rugalmasan alkalmazkodó és gyorsan reagáló csapatok kialakításához azonban elengedhetetlen a szemléletváltás mind a munkáltató, mind a munkavállalók részéről.

A kulcs az alulról építkezés

Gyakori élmény egy vállalat életében, hogy a vezetők úgy érzik, minden jól megy az üzlettel, de mehetne akár még jobban. Azt azonban már nem mindig sikerül megfogalmazni, hogy mit is kellene pontosan megváltoztatni – így volt ez az Invitech belső IT-részlegén is. A rövid időn belül elérhető eredményeket jól mutatja, hogy az elsőként kiválasztott pilot csapatuk a karantén idején, mindössze három hónap alatt ért el látványos javulást, és vált agilissá.

A magyar cég példája arra is rámutat, hogy az alulról építkezést támogató folyamat elindításához nem feltétlenül szükséges átfogó felsővezetői támogatás. Ugyanakkor fontos, hogy a vezetők ne ellenezzék a szervezeti kultúra formálását, és teret engedjenek a kísérletezésnek, az innovációnak.

„Mivel a célunk az volt, hogy a kollégák gondolkodásmódján változtassunk, ezért nem egy nagy tanácsadó céget kerestünk társnak, hanem olyan valakit, aki magával az emberrel akar és tud foglalkozni, és nem szimplán a módszertannal” – mondta Pászty György, az Invitech IT-igazgatója. Így egy olyan projekt indult a részlegen, amelynek feladata a társaság ügyfélkapcsolat-kezelési (CRM) rendszerének teljes megújítása és átalakítása volt – egy külső, agilis coach segítségével.

Attól viszont még nem lesz agilis egy munkakörnyezet, hogy ilyen típusú eszközöket (napi stand-up meetingek, kanban tábla, backlog stb.) használnak. A transzformációs folyamat kezdetén megfogalmazott vágyott állapotot csak teljes szemléletváltással lehet elérni. Egy agilis IT-részleg előnye például az is, hogy már nemcsak egy kiszolgáló szervezetként, hanem proaktív, támogató partnerként tekinthetnek rá a cégen belül.

A szervezettségből fakadó üzleti nyereségeken túl másik fontos hozadéka is van ennek a folyamatnak. Papp Zsuzsanna, az Invitech iCRM projektjének vezetője és az agilis transzformációban a scrum masteri szerepkör betöltője elmondta: „a folyamat segített egy teljesen új szemlélettel rendelkező, lelkes réteg kinevelésében, akik által az agilitás átterjedhet más területekre is immár tanácsadói támogatás nélkül, vagyis az úttörő csapat tagjai támogatják a további csoportok átállását”.

A vállalatnál a megoldásfókuszú szervezetfejlesztés és design eszközeit vették igénybe, és a tanácsadó minimális beavatkozásával törekedtek a saját szervezetfejlesztő képesség és magabiztosság erősítésében – ezt evolúciós szemléletnek is nevezik.

  • A megoldásfókuszú evolúciós szemlélet jellemzője, hogy a folyamat előtt nem készül szervezeti diagnózis, helyette viszont nagyon pontosan megfogalmazzák, hogy mit szeretnének elérni az átállás végére.
  • Másik fontos megkülönböztető jegy, hogy nem a meglévő és a vágyott állapot közötti szakadék áthidalását tervezik meg rögtön, hanem kezdetben csak az első, legfontosabb lépéseket dolgozzák ki.
  • Az átállás talán legfontosabb alkalmai a retrospektív meetingek, ahol a tagok a lezárt sprintek (rövid szakaszok) eredményeinek és a működésmódjuk ismeretében reflektálhatnak az adott időszakra.

A folyamat eredménye, hogy az infokommunikációs vállalat IT-osztályán rövid idő alatt sikerült elérni a kitűzött célokat. A projektvezető szinte teljesen hátra tudott lépni – ezalatt más feladataira több időt tud szánni –, és a csapat magától is képes megvalósítani a célkitűző, tervező, feladatkiosztó és ellenőrző funkciókat. Az önszerveződés következményeként a csoportkohézió szinte megbonthatatlanul erős lett, így az agilis csapat képes az erejét, figyelmét az eredmények elérésére koncentrálni. További részletek itt olvashatók.

Related posts

Kikérték, hányan haltak meg eddig az adott magyar városokban, egy olvashatatlan, szkennelt dokumentumot kaptak vissza

MO.CO.HU

Monológ: Vizi Dávid nem ráncolja az arcát, ha leláncolja a city

MO.CO.HU

„Tudták, mit csinál a nőkkel, de félrenéztek. Nekem ütnöm kellett, hogy elengedjen”

MO.CO.HU

DMCA.com Protection Status